思维的碰撞——海淀优秀校长培养基地活动实录
发布时间：2014/03/19
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对话人：高新桥 杜荣贞 王玉萍 严 华 沈 军 曲秀敏 董秀英
主持：李希贵
干群关系，该如何协调
李希贵（北京十一学校校长，国家督学）：我们这个团队是海淀区优秀校长培养基地，每月有一次活动，每人一年时间要完成一个针对学校实际的研究课题。今天是我们的讨论会，一定要不拘形式，就说矛盾和问题：说得越具体越好，角度越是不同越好；成熟的思考说出来好，不成熟的更好，最重要的是思维的碰撞，思考成果的共享。
高新桥（北京市太平路中学校长）：我是一位新任校长，到学校后面临的矛盾是学校干群关系问题，因此我思考的题目是《新任校长如何协调干群关系》。目前，我认为造成干群关系矛盾的原因有以下几个方面：第一，干部的工作作风飘浮，工作方法简单。学校中层干部面对上面布置的工作是很多的，几乎应接不暇。中层干部对上是执行，对下是布置，在布置的过程中，上面要求的时间紧，他要求教师的时间也紧，方法简单，教师干也得干，不干也得干，结果导致很多老师不愿意干。第二，在做这项工作的时候，有些领导解决问题的能力还有待提高。他可能根本没有思考用什么样好的方法去解决问题，用什么样的方法才能让教职工高高兴兴地去做这项工作……
李希贵：从根本上来看，这里面有一个问题，就是我们团队的愿景是什么，我们团队有一个什么样的发展目标，我们要形成什么样的特色。一定要有一个这样的东西，不要平推。如果我们在一个点上能够有突破，其他方面可能就会很顺。像我们学校，我想要培养一批问题学生解决专家，现在学校太缺这样的专家了。要培养问题解决专家，就需要专业援助，北师大、中国青少年研究中心、中科院心理所，等等，都可以，甚至有研究专长的老师、家长都可以邀请进来，成立一个教育援助中心。这样我们就是把学生真的当成研究对象，真是在搞教育。
四季青中学的宋继东校长搞了自闭症学生的研究，现在北京市都知道解决自闭症孩子的问题就到他的学校，他有师资力量，有经验。我们学校有患自闭症的孩子，我也求他帮忙。这就是四季青中学的一个特色。我们要选这样一个东西，是我们这个学校能够实现的，是有教育价值的，这比你的学生考上多少重点大学更有价值。选择这么一个东西，就是描绘一个共同愿景，形成一个利益共同体，这才能从根本上让大家忘了你是干部我是群众，而是捆绑在一起共同做大家都感兴趣的事情，很多矛盾也就自然化解了。
再一个想法，就是要从结构上去寻找问题的症结，因为当你这个组织在结构上有问题的时候，不管你怎么讲，怎么开会，怎么叫大家顾全大局，还是会出问题的。
高新桥：从现在来看，我们学校的结构比较突出的是年龄问题。
李希贵：我指的不是这个，我说的是管理架构。
高新桥：就是说人员的责任有交叉？
李希贵：对。我们对老师的要求不合理，比如说怎么样对待上级检查？是不是上级检查一项工作，教导处马上就布置老师做这项工作，这样肯定不对。因为上级的检查是从面上来要求各个学校的，具体到我们学校的时候，我们必须先把它整合一下，哪些适合我们学校，可以让老师做；哪些不适合我们学校，不需要老师做。
我就提倡校领导必须建立一道“防火墙”，这个“防火墙”的作用就是把一些干扰老师日常教学工作的事情隔离在外面。绝对不允许任何分管校长，任何中层部门，拿到上面一个任务就去折腾老师，这是不允许的，必须把它整合起来。谁来整合？怎么样既把上面安排的任务完成了，又没折腾老师？这是很重要的。在一个区域里有很多学校，上级的某项决策适合了优质学校，不一定适合薄弱学校；适合了中学，不一定适合小学。所以我们必须过滤、整合，只有把好多东西整合了、过滤了，剩下的，老师才会认真对待，他才会觉得这个事情确实很重要，值得去做。
新任校长，工作从哪里入手
李希贵：解决学校矛盾，还可以向一些非常和谐的学校借鉴方法。和谐学校的和谐基因是什么？这个我们要重点思考。我想，这些学校肯定是把老师最困难的事放在心上：孩子问题、生活问题，甚至老师在校的就餐问题，都是老师最关心的事情。
新任校长解决学校的问题不能说再等两年时间，一般是几个月的事，一百天是一个界限，一百天之内干的事越少越好——因为你要观察和思考，一百天之后必须立即行动。但是，这个行动必须有个框架：你先办什么一定要慎重，老大难的问题往后排一排，先办的事一定是立刻能成功的事，一定是很快见效的事，管理学上叫做“速赢机会”。这对于确立你的管理信心，对于尽快让老师们接纳你，十分重要。而且有时候小事可能会演变成大事，小事不小。例如，增加一个食堂，更加方便就餐，老师就很高兴；把饭菜质量提高一点，老师同样很高兴。像我们十一学校评选年度“十件大事”，学校一年要做多少大事啊，可是老师——还是骨干老师，就把我们新设立一个自助餐厅这样一件看起来并不大的事，放在“十件大事”里！
高新桥：到目前为止，我给自己的定位也是先干小事。我到学校后干了这样几件事——其实在别的学校也许根本就不是事：第一是吃饭的事。提高了饭菜的质量，规定了饭菜价格，让老师觉得还算实惠。第二个是学校为了节约，原来有个规定——限制老师印试卷的数量，规定了严格的审批程序。我相信老师要印的试卷是他需要的，所以我把审批程序撤了。但是我怎么来调控呢？我就告诉印刷的那个人，谁印都可以，但印的东西必须给我留一份，我最后调查印多少份。第三个，就是我们学校部分级部没有打印机，我就给他们配了打印机……
李希贵：真是不谋而合。我们也是给老师买了微波炉、电冰箱和打印机。老师弄点饭、弄点水果没地方放，有了冰箱就解决了。对校长来说，做这件事很简单，但对老师很重要。我们感觉是小事，但老师感觉很高兴，因为工作和生活都很方便了。
杜荣贞（北京矿院附中校长）：我们学校原来也有干群关系矛盾，其中一个干群关系矛盾的焦点是主任以上的领导都不上课。不上课却指手画脚，老师心理不平衡。当时我采取了奖励的办法，就是为了奖励副校长，你上课可以多拿一点钱，他愿意去上课了，就和老师打成一片了，他就了解老师的真正需求了，他再去布置工作的时候，他会重视这些需求。包括刚才谈到的吃饭的问题，我也是在这个时候解决的……
职业生涯，究竟该如何规划
王玉萍（北京地质大学附中副校长）：我上次参加会议受到很大启发，主要有以下几点：
第一，对工作目标的调整。最近几年，我的工作目标基本固定在“我以地大附中为荣，地大附中以我为荣”这句口号上。说白了就是两个方面：第一，培养出优秀的学生，地大附中以她的学生而自豪；第二，努力提高学校的教学质量，使学生以地大附中为荣。为着这样的目标，我可以说是竭尽全力。但有些老师并不认同，觉得我不为教师考虑，眼里只有工作和分数。我一直认为是教师境界不够高。但最近，我开始问自己：我的工作目标是不是有问题？
对一所学校而言最重要的是什么？自然是教师。那么，在“我以地大附中为荣，地大附中以我为荣”这句话中，“我”字仅仅指的是学生吗？其实里面还应包含老师，只有培养出一大批既以地大附中为荣又能够给地大附中带来荣誉的教师，学校才有真正可持续发展的力量。所以，我的工作目标，不应只局限于提高学生成绩，致力于教师的提升才是更重要的事情。我的任务，应该是激活教师，再由教师去激活学生。
第二，对工作重心的调整。作为教学副校长，我一直把自己的工作重心放在提高每一节课的质量上。但是，最近学校组织的青年教师基本功验收活动，让我开始怀疑起自己来。为了这次活动，我们进行了非常周密的准备，但很多老师却以这样那样的借口试图推托不来。其中一个与我关系较好的老师对我说，我又不想提高什么，我们把你要求的课上好了，不就行了吗？读了美国管理大师德鲁克教授《卓有成效的管理者》之后，我忽然顿悟，如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”，心里若没有火种，外围的温度再高，内里却依旧是漆黑一片。作为一个教学管理干部，仅仅督促老师好好备课、上课，仅仅把注意力集中于老师外在的表现，是不够的。
第三，对工作方式的调整。我一直信奉的一个原则是，我无法预知明天会发生什么，所以我只能把握住每个今天，把今天的事情做精致，做完美。所以，当很多长者一再告诫我要有长远打算，要定出三年、五年甚至十年规划的时候，我总不以为然。我觉得未来不可控的因素太多，把握好今天就可以了。日子就这样一天天过去，我也由青年步入中年，我对自己也很满意。
然而，今年暑假，因为电脑更换的原因，我需要整理以前的资料，却发现，从教近20年，自己做的很多事情基本上是在原地踏步，细细深思，原因就在于自己只想做好眼前的事情，却没有把这些事情放在一个更大的背景和系统之下。一件件事情单个看来虽然很完美，却只能零散地堆在那里，没有形成更大的工程与气候，也没有延续性。这就好比是断了线的珠子，尽管美丽，也只是一种散乱的美丽而已。所以，从个人发展的角度讲，把眼前的事情做好是正确的，但要把这些事情放在一个远景规划之下，要在更长远的目标关照下来做……只有如此，每一件用心做好的事情才能有序串接在一起，形成美丽的人生链条，才能日积月累成大事。
我的问题是：如何帮助老师去梳理自己内心的需要，确立自己的职业定位与人生目标，主动地工作、学习，而不是被动应付？换言之，也就是，如何帮助老师学会管理自己的工作和生活，成为一个能够将个人追求与组织目标结合在一起，能够为组织（学校）做出贡献同时也成就自己的优秀教师……
李希贵：你的问题太有价值了。这件事，可以从文化的角度来审视，我们东方文化和西方文化不太一样。西方文化是分类的，它把人分成不同的类，你当总统很好，但是我不羡慕你，我就喜欢当工人，我同样非常幸福——每一类人有每一类人的幸福。西方有一句话代表了这种幸福观：做自己喜欢的事，并且养活了自己，这就叫幸福！东方文化把人分成不同的层次，从皇帝开始往下数，底下总要往上爬，爬不上去你就不幸福。这山看着那山高，直到进了火化场了才结束往上爬的过程，一辈子都没有想清楚自己究竟是为谁活着。
王校长，我建议你，这个活动不要平推，不要在全校展开，一定要找几个愿意规划自己人生的老师，但是又要有点类型，例如不同年龄的、不同性别的、担任不同层次职务的，找三五个老师，分类进行案例研究。一定要让参与者真正把内心敞开，比如说你到底想成为什么样的人，你就满意了？选择了五个老师，你会发现，就这么五个类型：有的特别在乎这个东西，有的特别在乎那个东西。然后我们就是帮助他找到目标，实现目标。
王玉萍：但是不做过多干预。
李希贵：有些要干预，有些要引导，目标确立我们要和他商量。目标要有合理性、正确性，太高了不行，偏差了也不好。之后我们要创造关键事件、提供关键人物、配备关键书籍，给他提供帮助。每个人要有不同的帮助：有的需要动力，有的需要专家指导，还有的需要一种管理自我的方式，加强自我管理。
如果我们通过研究五个老师找到了一些类型，知道怎么来帮他们，知道怎么来解决优秀老师的提升问题，那我们就获得了普适性的经验。其他学校的校长就知道该如何决策了。现在我们有些教育管理部门也在试图帮助老师成长，可老师并不领情，特别不喜欢这种帮助，这个现象值得反思。
高原期，我们应该怎样走过
李希贵：我现在想问一个问题，你现在最困惑、最关心的是哪一个群体？
王玉萍：我现在比较关心处在高原期的优秀教师，我校大约有十几个。他们现在也有上去的愿望，但是不知道该往哪走。
李希贵：教师工作十年时间就会到高原期。
杜荣贞：我们常常会看到这样的情景，教师在取得一级教师职称、高级教师职称之前，每学期都出公开课，乐于参与科研，勇于承担班主任工作，即使孩子很小，也能克服困难。作为学校的管理者，你会为有这样的教职工而自豪。我们也常常会看到另外的情景，获得高级教师职称的教师，有些人会以身体健康、子女教育等各种理由辞掉班主任，以工作忙、把机会让给年轻人等理由拒绝出公开课，不愿意参与科研工作……
严 华（北京市育英学校校长）：如果将教师按专业水平简单分成三类：成长期教师、有经验的教师、需要援助的教师，“有经验的教师”应该是学校的主要部分，高原期基本都发生在这部分教师身上。解决这部分教师的高原期问题，应该在两个方面上下功夫：一方面，要研究这部分教师的想法和需求，帮助他们确立继续努力的目标和实施计划。每个人可以有不同的“兴趣点”，如：有的可以发挥专业特长，通过参与学校的课题研究，获得专业上的升华；有的可以通过参与学校的部分管理工作，使其感到在学校更有价值；有的可以通过培养新教师，获得成就，等等。
沈军（北京八一中学校长）：严校长说的借助这部分老师培养新教师，以此唤起他们的成就感，这一点很重要。的确，对于这样的老师，如果说他再往上走特级的话，这个出口太小了，十有八九走不上去。但是我觉得如果给他的方向稍微往边上掰一掰，让他有一种团队成就感的话，可能是他寻求突破的一个方式。比如说这些老师，十有八九都带个“长”什么的，他们的成就感应该体现在他们对于团队的培养和引领上，体现在对新教师的培养上。
曲秀敏（北京万寿寺中学校长）：可以对高原期老师的教学艺术进行研讨。比如每学年都可在校内挖掘一位教学上形成鲜明特色、深受学生喜爱、教学效果好的教师，在全校范围内对他进行一系列的研讨和学习，然后推广他的做法。这种校内名师工程可以很好地激活高原期老师的内动力。另外，处于高原期的教师，大多上有老下有小，生活压力大，肩上责任重。为此，应多理解、尊重他们，想方设法解决实际困难，让他们能够感受到学校的温暖，这对于激发继续成长的积极性十分重要。
董秀英（北大附中香山学校校长）：我认为，解决这部分老师的高原期问题，应该积极地为他们重新寻找“生长点”。这些老师大多对自己现有的状态很满意，不太考虑进取。学校应当引进专家，帮助他们发现问题，要让他们有震惊，受冲击，感受到压力。然后帮助他们重新审视自己的职业生涯，制定3~5年的职业生涯规划，确立新的“生长点”，定期指导他们对目标进行修正和细化，力求在新“生长点”上获得新的发展。
李希贵：寻找新“生长点”的提法很重要。我们要让这些高原期老师重新找到自己的兴奋点和生长点。比如，一位语文老师，他在议论文写作教学上特别有感觉，积累了大量资料，有了一定经验，我们现在就帮助他，找到全国这个领域最好的老师，帮他们结对，在这一个点上帮助他获得成功。他在这个点上找到感觉了，感觉自己在全国这个领域差不多是最好的了，就找到人生的价值了。
除了外部的激励之外，还要有一些学校内部能够掌控的东西。上一级的各种评选标准我们很难掌控，而且不一定符合我们学校的价值观，我们完全可以建立学校自己的评价体系。比如我们不是要老师都来写文章，有些老师就是上课上得好，就是研究某一个小问题好，你何必让他写书、写论文呢？就他的这一个亮点，我们就可以设立各种奖项，好好奖励他，让他在学校里找到感觉。因此，学校要有一些自己能够掌控的符合学校价值观的激励措施。
主持：李希贵
干群关系，该如何协调
李希贵（北京十一学校校长，国家督学）：我们这个团队是海淀区优秀校长培养基地，每月有一次活动，每人一年时间要完成一个针对学校实际的研究课题。今天是我们的讨论会，一定要不拘形式，就说矛盾和问题：说得越具体越好，角度越是不同越好；成熟的思考说出来好，不成熟的更好，最重要的是思维的碰撞，思考成果的共享。
高新桥（北京市太平路中学校长）：我是一位新任校长，到学校后面临的矛盾是学校干群关系问题，因此我思考的题目是《新任校长如何协调干群关系》。目前，我认为造成干群关系矛盾的原因有以下几个方面：第一，干部的工作作风飘浮，工作方法简单。学校中层干部面对上面布置的工作是很多的，几乎应接不暇。中层干部对上是执行，对下是布置，在布置的过程中，上面要求的时间紧，他要求教师的时间也紧，方法简单，教师干也得干，不干也得干，结果导致很多老师不愿意干。第二，在做这项工作的时候，有些领导解决问题的能力还有待提高。他可能根本没有思考用什么样好的方法去解决问题，用什么样的方法才能让教职工高高兴兴地去做这项工作……
李希贵：从根本上来看，这里面有一个问题，就是我们团队的愿景是什么，我们团队有一个什么样的发展目标，我们要形成什么样的特色。一定要有一个这样的东西，不要平推。如果我们在一个点上能够有突破，其他方面可能就会很顺。像我们学校，我想要培养一批问题学生解决专家，现在学校太缺这样的专家了。要培养问题解决专家，就需要专业援助，北师大、中国青少年研究中心、中科院心理所，等等，都可以，甚至有研究专长的老师、家长都可以邀请进来，成立一个教育援助中心。这样我们就是把学生真的当成研究对象，真是在搞教育。
四季青中学的宋继东校长搞了自闭症学生的研究，现在北京市都知道解决自闭症孩子的问题就到他的学校，他有师资力量，有经验。我们学校有患自闭症的孩子，我也求他帮忙。这就是四季青中学的一个特色。我们要选这样一个东西，是我们这个学校能够实现的，是有教育价值的，这比你的学生考上多少重点大学更有价值。选择这么一个东西，就是描绘一个共同愿景，形成一个利益共同体，这才能从根本上让大家忘了你是干部我是群众，而是捆绑在一起共同做大家都感兴趣的事情，很多矛盾也就自然化解了。
再一个想法，就是要从结构上去寻找问题的症结，因为当你这个组织在结构上有问题的时候，不管你怎么讲，怎么开会，怎么叫大家顾全大局，还是会出问题的。
高新桥：从现在来看，我们学校的结构比较突出的是年龄问题。
李希贵：我指的不是这个，我说的是管理架构。
高新桥：就是说人员的责任有交叉？
李希贵：对。我们对老师的要求不合理，比如说怎么样对待上级检查？是不是上级检查一项工作，教导处马上就布置老师做这项工作，这样肯定不对。因为上级的检查是从面上来要求各个学校的，具体到我们学校的时候，我们必须先把它整合一下，哪些适合我们学校，可以让老师做；哪些不适合我们学校，不需要老师做。
我就提倡校领导必须建立一道“防火墙”，这个“防火墙”的作用就是把一些干扰老师日常教学工作的事情隔离在外面。绝对不允许任何分管校长，任何中层部门，拿到上面一个任务就去折腾老师，这是不允许的，必须把它整合起来。谁来整合？怎么样既把上面安排的任务完成了，又没折腾老师？这是很重要的。在一个区域里有很多学校，上级的某项决策适合了优质学校，不一定适合薄弱学校；适合了中学，不一定适合小学。所以我们必须过滤、整合，只有把好多东西整合了、过滤了，剩下的，老师才会认真对待，他才会觉得这个事情确实很重要，值得去做。
新任校长，工作从哪里入手
李希贵：解决学校矛盾，还可以向一些非常和谐的学校借鉴方法。和谐学校的和谐基因是什么？这个我们要重点思考。我想，这些学校肯定是把老师最困难的事放在心上：孩子问题、生活问题，甚至老师在校的就餐问题，都是老师最关心的事情。
新任校长解决学校的问题不能说再等两年时间，一般是几个月的事，一百天是一个界限，一百天之内干的事越少越好——因为你要观察和思考，一百天之后必须立即行动。但是，这个行动必须有个框架：你先办什么一定要慎重，老大难的问题往后排一排，先办的事一定是立刻能成功的事，一定是很快见效的事，管理学上叫做“速赢机会”。这对于确立你的管理信心，对于尽快让老师们接纳你，十分重要。而且有时候小事可能会演变成大事，小事不小。例如，增加一个食堂，更加方便就餐，老师就很高兴；把饭菜质量提高一点，老师同样很高兴。像我们十一学校评选年度“十件大事”，学校一年要做多少大事啊，可是老师——还是骨干老师，就把我们新设立一个自助餐厅这样一件看起来并不大的事，放在“十件大事”里！
高新桥：到目前为止，我给自己的定位也是先干小事。我到学校后干了这样几件事——其实在别的学校也许根本就不是事：第一是吃饭的事。提高了饭菜的质量，规定了饭菜价格，让老师觉得还算实惠。第二个是学校为了节约，原来有个规定——限制老师印试卷的数量，规定了严格的审批程序。我相信老师要印的试卷是他需要的，所以我把审批程序撤了。但是我怎么来调控呢？我就告诉印刷的那个人，谁印都可以，但印的东西必须给我留一份，我最后调查印多少份。第三个，就是我们学校部分级部没有打印机，我就给他们配了打印机……
李希贵：真是不谋而合。我们也是给老师买了微波炉、电冰箱和打印机。老师弄点饭、弄点水果没地方放，有了冰箱就解决了。对校长来说，做这件事很简单，但对老师很重要。我们感觉是小事，但老师感觉很高兴，因为工作和生活都很方便了。
杜荣贞（北京矿院附中校长）：我们学校原来也有干群关系矛盾，其中一个干群关系矛盾的焦点是主任以上的领导都不上课。不上课却指手画脚，老师心理不平衡。当时我采取了奖励的办法，就是为了奖励副校长，你上课可以多拿一点钱，他愿意去上课了，就和老师打成一片了，他就了解老师的真正需求了，他再去布置工作的时候，他会重视这些需求。包括刚才谈到的吃饭的问题，我也是在这个时候解决的……
职业生涯，究竟该如何规划
王玉萍（北京地质大学附中副校长）：我上次参加会议受到很大启发，主要有以下几点：
第一，对工作目标的调整。最近几年，我的工作目标基本固定在“我以地大附中为荣，地大附中以我为荣”这句口号上。说白了就是两个方面：第一，培养出优秀的学生，地大附中以她的学生而自豪；第二，努力提高学校的教学质量，使学生以地大附中为荣。为着这样的目标，我可以说是竭尽全力。但有些老师并不认同，觉得我不为教师考虑，眼里只有工作和分数。我一直认为是教师境界不够高。但最近，我开始问自己：我的工作目标是不是有问题？
对一所学校而言最重要的是什么？自然是教师。那么，在“我以地大附中为荣，地大附中以我为荣”这句话中，“我”字仅仅指的是学生吗？其实里面还应包含老师，只有培养出一大批既以地大附中为荣又能够给地大附中带来荣誉的教师，学校才有真正可持续发展的力量。所以，我的工作目标，不应只局限于提高学生成绩，致力于教师的提升才是更重要的事情。我的任务，应该是激活教师，再由教师去激活学生。
第二，对工作重心的调整。作为教学副校长，我一直把自己的工作重心放在提高每一节课的质量上。但是，最近学校组织的青年教师基本功验收活动，让我开始怀疑起自己来。为了这次活动，我们进行了非常周密的准备，但很多老师却以这样那样的借口试图推托不来。其中一个与我关系较好的老师对我说，我又不想提高什么，我们把你要求的课上好了，不就行了吗？读了美国管理大师德鲁克教授《卓有成效的管理者》之后，我忽然顿悟，如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”，心里若没有火种，外围的温度再高，内里却依旧是漆黑一片。作为一个教学管理干部，仅仅督促老师好好备课、上课，仅仅把注意力集中于老师外在的表现，是不够的。
第三，对工作方式的调整。我一直信奉的一个原则是，我无法预知明天会发生什么，所以我只能把握住每个今天，把今天的事情做精致，做完美。所以，当很多长者一再告诫我要有长远打算，要定出三年、五年甚至十年规划的时候，我总不以为然。我觉得未来不可控的因素太多，把握好今天就可以了。日子就这样一天天过去，我也由青年步入中年，我对自己也很满意。
然而，今年暑假，因为电脑更换的原因，我需要整理以前的资料，却发现，从教近20年，自己做的很多事情基本上是在原地踏步，细细深思，原因就在于自己只想做好眼前的事情，却没有把这些事情放在一个更大的背景和系统之下。一件件事情单个看来虽然很完美，却只能零散地堆在那里，没有形成更大的工程与气候，也没有延续性。这就好比是断了线的珠子，尽管美丽，也只是一种散乱的美丽而已。所以，从个人发展的角度讲，把眼前的事情做好是正确的，但要把这些事情放在一个远景规划之下，要在更长远的目标关照下来做……只有如此，每一件用心做好的事情才能有序串接在一起，形成美丽的人生链条，才能日积月累成大事。
我的问题是：如何帮助老师去梳理自己内心的需要，确立自己的职业定位与人生目标，主动地工作、学习，而不是被动应付？换言之，也就是，如何帮助老师学会管理自己的工作和生活，成为一个能够将个人追求与组织目标结合在一起，能够为组织（学校）做出贡献同时也成就自己的优秀教师……
李希贵：你的问题太有价值了。这件事，可以从文化的角度来审视，我们东方文化和西方文化不太一样。西方文化是分类的，它把人分成不同的类，你当总统很好，但是我不羡慕你，我就喜欢当工人，我同样非常幸福——每一类人有每一类人的幸福。西方有一句话代表了这种幸福观：做自己喜欢的事，并且养活了自己，这就叫幸福！东方文化把人分成不同的层次，从皇帝开始往下数，底下总要往上爬，爬不上去你就不幸福。这山看着那山高，直到进了火化场了才结束往上爬的过程，一辈子都没有想清楚自己究竟是为谁活着。
王校长，我建议你，这个活动不要平推，不要在全校展开，一定要找几个愿意规划自己人生的老师，但是又要有点类型，例如不同年龄的、不同性别的、担任不同层次职务的，找三五个老师，分类进行案例研究。一定要让参与者真正把内心敞开，比如说你到底想成为什么样的人，你就满意了？选择了五个老师，你会发现，就这么五个类型：有的特别在乎这个东西，有的特别在乎那个东西。然后我们就是帮助他找到目标，实现目标。
王玉萍：但是不做过多干预。
李希贵：有些要干预，有些要引导，目标确立我们要和他商量。目标要有合理性、正确性，太高了不行，偏差了也不好。之后我们要创造关键事件、提供关键人物、配备关键书籍，给他提供帮助。每个人要有不同的帮助：有的需要动力，有的需要专家指导，还有的需要一种管理自我的方式，加强自我管理。
如果我们通过研究五个老师找到了一些类型，知道怎么来帮他们，知道怎么来解决优秀老师的提升问题，那我们就获得了普适性的经验。其他学校的校长就知道该如何决策了。现在我们有些教育管理部门也在试图帮助老师成长，可老师并不领情，特别不喜欢这种帮助，这个现象值得反思。
高原期，我们应该怎样走过
李希贵：我现在想问一个问题，你现在最困惑、最关心的是哪一个群体？
王玉萍：我现在比较关心处在高原期的优秀教师，我校大约有十几个。他们现在也有上去的愿望，但是不知道该往哪走。
李希贵：教师工作十年时间就会到高原期。
杜荣贞：我们常常会看到这样的情景，教师在取得一级教师职称、高级教师职称之前，每学期都出公开课，乐于参与科研，勇于承担班主任工作，即使孩子很小，也能克服困难。作为学校的管理者，你会为有这样的教职工而自豪。我们也常常会看到另外的情景，获得高级教师职称的教师，有些人会以身体健康、子女教育等各种理由辞掉班主任，以工作忙、把机会让给年轻人等理由拒绝出公开课，不愿意参与科研工作……
严 华（北京市育英学校校长）：如果将教师按专业水平简单分成三类：成长期教师、有经验的教师、需要援助的教师，“有经验的教师”应该是学校的主要部分，高原期基本都发生在这部分教师身上。解决这部分教师的高原期问题，应该在两个方面上下功夫：一方面，要研究这部分教师的想法和需求，帮助他们确立继续努力的目标和实施计划。每个人可以有不同的“兴趣点”，如：有的可以发挥专业特长，通过参与学校的课题研究，获得专业上的升华；有的可以通过参与学校的部分管理工作，使其感到在学校更有价值；有的可以通过培养新教师，获得成就，等等。
沈军（北京八一中学校长）：严校长说的借助这部分老师培养新教师，以此唤起他们的成就感，这一点很重要。的确，对于这样的老师，如果说他再往上走特级的话，这个出口太小了，十有八九走不上去。但是我觉得如果给他的方向稍微往边上掰一掰，让他有一种团队成就感的话，可能是他寻求突破的一个方式。比如说这些老师，十有八九都带个“长”什么的，他们的成就感应该体现在他们对于团队的培养和引领上，体现在对新教师的培养上。
曲秀敏（北京万寿寺中学校长）：可以对高原期老师的教学艺术进行研讨。比如每学年都可在校内挖掘一位教学上形成鲜明特色、深受学生喜爱、教学效果好的教师，在全校范围内对他进行一系列的研讨和学习，然后推广他的做法。这种校内名师工程可以很好地激活高原期老师的内动力。另外，处于高原期的教师，大多上有老下有小，生活压力大，肩上责任重。为此，应多理解、尊重他们，想方设法解决实际困难，让他们能够感受到学校的温暖，这对于激发继续成长的积极性十分重要。
董秀英（北大附中香山学校校长）：我认为，解决这部分老师的高原期问题，应该积极地为他们重新寻找“生长点”。这些老师大多对自己现有的状态很满意，不太考虑进取。学校应当引进专家，帮助他们发现问题，要让他们有震惊，受冲击，感受到压力。然后帮助他们重新审视自己的职业生涯，制定3~5年的职业生涯规划，确立新的“生长点”，定期指导他们对目标进行修正和细化，力求在新“生长点”上获得新的发展。
李希贵：寻找新“生长点”的提法很重要。我们要让这些高原期老师重新找到自己的兴奋点和生长点。比如，一位语文老师，他在议论文写作教学上特别有感觉，积累了大量资料，有了一定经验，我们现在就帮助他，找到全国这个领域最好的老师，帮他们结对，在这一个点上帮助他获得成功。他在这个点上找到感觉了，感觉自己在全国这个领域差不多是最好的了，就找到人生的价值了。
除了外部的激励之外，还要有一些学校内部能够掌控的东西。上一级的各种评选标准我们很难掌控，而且不一定符合我们学校的价值观，我们完全可以建立学校自己的评价体系。比如我们不是要老师都来写文章，有些老师就是上课上得好，就是研究某一个小问题好，你何必让他写书、写论文呢？就他的这一个亮点，我们就可以设立各种奖项，好好奖励他，让他在学校里找到感觉。因此，学校要有一些自己能够掌控的符合学校价值观的激励措施。
